如何在新时代建设有竞争力的组织？
当前，中国经济面临前所未有的挑战，经济总量的增速放缓和产业的结构性调整同时袭来，所有身在局中的企业都必须适应新的规则，找到新的方向。不同产业赛道的企业，可能有不同的新玩法，但他们都面临一个相同的问题——如何在新时代建设有竞争力的组织？

近日，国内知名管理学家、北京大学光华管理学院工商管理博士后、穆胜咨询创始人穆胜先生应前瞻者说栏目邀请，对这个主题进行了深度探讨。穆胜博士被誉为“平台型组织模式开创者”和“人效管理模式开创者”，在组织与人力资源管理领域引领了学商两界的最新潮流，相信借由他的视角，可以让我们洞见未来。

01 企业选短期速赢还是组织转型？
1.目前，中国劳动力市场正面临着人口红利见顶的问题，经济增速正在放缓，您认为这会对企业管理产生何种影响？

穆胜（以下简称“穆”）：把人才市场看成劳动力市场是过于简单的认识，人口红利见顶只是一种必然的结果，并不是经济增速放缓的病灶。

经济总量真正持续健康地增长，一定不是来自人口红利，而应该是来自制度红利。就社会来说，是市场经济体制；就企业来说，是优秀的组织设计。在经济学里，我们都将其统称为“制度（institution）”。

就组织设计来说，如何让劳动力以人才的方式运作，释放组织与个体的潜能，是当前经济形势下必须要思考的问题。道理很简单，外部的黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪共舞，造成了一种超级不确定性，企业根本无法控制。因此，让自己“活下去”和“保增长”最大的底气，只能来自于可控的、“组织”上的优势。

在组织设计上，我看到的趋势就是转型“平台型组织（Platform-based Organization）”。这是一种相对于传统金字塔组织的新组织范式，是数字时代组织进化的必然选择。当前有各类描述组织创新实践五花八门的概念，但在我看来，其实都是在做平台型组织。

这类组织具有两个很明显的特征：一是以客户为中心，客户指挥前台，前台指挥中台，中台指挥后台；二是客户的每次买单都会灵敏地影响这个指挥链条上的每个节点，所以人人都是自己的CEO。这样的企业足够敏捷，显然能够更快地发现市场的机会，并组织资源满足客户需求。即使在经济紧缩期，他们也会“剩者为王”。

2.但现实中，愿意走向组织转型的企业实际上并不多，尤其在当前的经济形势之下，组织转型似乎风险更大？企业是不是更愿意选择一些“速赢方案”？

穆：这是一个组织终局的问题。举例来说，如果回到十年前，普通人要做的第一件事肯定是买房，没有钱怎么办？他会去借钱或贷款。因为他看到了终局是房价会大涨，他们认为成本和风险都是可以容忍的。同理，如果企业看得到组织转型对于“活下去”和“保增长”的意义，他们也会义无反顾。

至于说企业选择“速赢方案”，也要理性看待。

首先，我们要理解组织设计上究竟有没有速赢方案。我认为是没有的。有一些看似短期有效的方案，其实相当于服用兴奋剂，会有极大的后遗症，比如，企业搞搞家文化，搞搞价值观考核，搞搞军令状、誓师会或者用匪帮方式在酒桌上压高指标。

其次，组织转型这个事情的投产曲线，可能比大部分人印象中的规律要乐观。我们的研究显示，组织转型并不是要经历一个漫长的投入期，才能越过拐点抵达收益，而是“每走一步都有新的风景”，转型的过程中就有红利不断释放。大多企业害怕，实际上是他们没有勇气走出第一步。这个很正常，面对新事物，恐惧是大多数人的第一反应。



图：组织转型效果呈现，资料来源：穆胜咨询

3.如果说组织转型这个事情上企业尚且难下决心，但以标杆企业为蓝本，却很容易凝聚企业的共识。例如，很多中小企业管理者都将华为任正非视为偶像，怎么看待这一现象？华为的管理模式值得企业学习吗？尤其想问的是，中小企业能学华为吗？

穆：在我有限的视野里，绝大多数企业学华为，更多是老板为了缓解自己的焦虑，而非真正为了解决问题。一个有意思的现象是，你经常能在老板们的办公室看到《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》，还能看到他们把这些书发给中基层干部，但他们自己却不会翻看。说到底，华为的管理体系对于一般企业来说太复杂了，大多数老板们更喜欢简单直接，喜欢特效药，于是他们更倾向于把华为“符号化”，去阐释自己心中早就准备好的答案——“管理就是XXX，你看，华为不就是这样做的吗？”

中小企业应该谨慎学习华为。他们可以根据自己的需求，学华为的局部精彩实践，学学华为精神，但不要期待“一招制敌”。其实，华为经验对于中小企业往往是最不好用的，因为这套东西太体系化了，不是散装的，要有疗程才能见效，中小企业往往不具备实施条件。

大型企业应该清楚，选择学习华为就是要做组织转型，否则就是隔靴搔痒，走走过场。华为组织模式的核心就是将各个协作节点打通，并联而不是串联面对客户，共同创造价值、分享价值，“集成（integrate）”是其精髓。这种组织模式，其实就是我所说的平台型组织。

有些大型企业号称在学习华为的干部管理体系、前台铁三角、军团制等，这在我看来就是很荒谬的事情。组织设计是一个系统，局部改良没有作用，始终会被组织惯性拉回去。举例来说，一辆五菱红光，换了宝马7系的轮胎，也不可能变成百万豪车。

4.这似乎又回到了组织转型的问题。能改造系统当然更好，但华为可是投入了巨大的成本，经历了漫长的折腾，才建立了当前这种标杆式的组织模式，一般大型企业应该都无法承受吧？

穆：在平台型组织的领域，不仅是华为，还有海尔等优秀企业。根据我们可以接触到的资料，全世界范围内有不超过30家企业在实践平台型组织。作为拓荒者，他们自然要付出极大的试错成本，当然，他们也收获了拓荒的红利。有了他们的拓荒，后续的企业自然不必“摸着石头过河”，而是可以“架起桥梁过河”。

当然，要让大家有“桥”可以走，还需要对平台型组织模式进行总结，把理念变成落地方法论。若干的拓荒企业，每个都有自己的语言体系，可能用不同的语言描述一件事，得有人来翻译；哪些是大家都验证过可行的共性方法，哪些是企业的个性，得有人来提炼；在确定的操作框架内，应该如何根据条件来具体实施，得有人来打磨。

例如，让员工对项目对赌跟投，什么样的业绩趋势下应该设置什么样的投产比条款，我们可能要总结不同企业的案例之后，才能拉出一个操作的公式。有了这个公式，我们才能在一个新的企业按图施工。

这些就是我专注的事情。我把这套经过实践验证的模式写成了《平台型组织：释放个体与组织的潜能》《重构平台型组织》等书，也辅导华住集团等企业走向了平台型组织。我相信，这些方法是一座广大企业可以选择的“桥”。

02 人效，组织管理的新趋势
5.我们关注到今年的一个管理趋势，无论是大型企业还是中小企业，都开始关注人效。他们的动机是什么？是因为企业官僚主义盛行让老板无法忍受？如何挖掘潜力提升人效？

穆：的确，人效很热。根据穆胜咨询在2020-2021两年的《中国企业人力资源效能研究报告》，每年都有70%的企业里，老板和高管在不同场合提及人效。但我们应该清醒地认识到，老板们不会为了避免企业官僚化而选择强调人效，他们大多把官僚化看做企业成长的必然。不少老板甚至很享受企业的官僚主义，因为他们就是最大的官僚，会显得最被拥护嘛！

之所以强调人效，更大的原因是感觉到了经济紧缩的趋势和竞争的压力。过去，市场蛋糕在变大，大家都有份额，市场里的玩家不必“卷”；但如果市场的蛋糕整体变小，那么，就只有更具效率的企业才可能胜出，不“卷”也得“卷”。

另外，强调人效还因为人效是企业所有效率中最重要的一类。数字时代，人是资源流转的中心，企业的营收、成本、费用都围绕人在发生。穆胜咨询对于A股上市公司的大样本研究也显示，对于有互联网属性的企业，人效每变动1个单位，财效（财务效能）同向变动4.33个单位。考虑互联网已经成为商业的底层设施，这个规律的适用范围必然越来越广。

至于如何提升人效，可以做局部修补，如精简组织、汰换人员、强化考核等，这些我在《人力资源效能》这本书里都提到了。但从本质上，企业还是要转型平台型组织。道理很简单，只有平台型组织才能实现组织建制（部门、团队、岗位等）的极度共享，只有组织建制极度共享的企业，人效才是最高的。

03 新的管理模式更适合00后？
6.现在00后整顿职场是一个很火的话题，您认为在00后员工的管理方式上，会跟80后90后有什么不同吗？

穆：只能说劳资双方的议价能力变了，00后有了叫板企业的底气。一方面，00后的父母辈累积了相对90后、80后更丰厚的财富，可以让他们拥有更大的职业选择权；另一方面，零工经济兴起，00后心态开放，其就业选择也可以更加多样化，不在你这个地方打工，当个网红也挺好。但这两个条件也许并不能持续，如果考虑经济增长降速，就业机会变少，劳资双方的议价能力可能会重回一个平衡点。

其实，关注劳资双方议价能力的波动没有太大意义，我们应该看到的是企业的问题和改进方向。大量的企业之所以“被整顿”，还是因为自己的管理基础不扎实，被人家挑出了毛病。这实际上是中国大量企业在经济的高速增长中奉行短期业绩主义，导致组织管理基础羸弱的恶果。

所以，我的建议是，不必专门关注00后，企业做好自己就行了。那些昨天谈“90后管理”，今天谈“00后管理”的人，从本质上看，还是没有把组织管理的逻辑想通，所以他们才会随波逐流，飘摇不定。我们也不妨畅想一下，如果按照人群代际整出无数个管理模式，企业的管理体系得多纠结呀？

7.现在很多公司都在参考互联网公司的管理模式，比如说“去KPI”“扁平化”“OKR”等，如何看待这一现象？这些管理模式会是未来的主流吗？是不是更适合00后？

穆：互联网公司并没有形成所谓独特的管理或组织模式。所谓的独特，不过是风口上的战略红利让组织具有了“浪”的资本，让他们可以去尝试一些特立独行的实践。另外，互联网公司也擅长造出一些大词来获得关注，树立公司的正面形象。至于这个实践是不是对的，有没有效果，在彪炳的业绩之下反而没有那么重要了。

举例来说，某些企业号称“去KPI”，那是因为市场需求太过旺盛，粗放管理也没问题。稍微理性一点就会明白，企业不可能没有KPI。再举例来说，在企业里喊花名会有利于去除官僚作风吗？梁山贼寇不都是相互称“哥哥”吗？那梁山为什么最后还是没有建国呢？你叫宋江一声哥哥，和叫李逵一声哥哥，这个之间有轻重吧？其实是换汤不换药。在组织管理上，没有什么捷径可以走，必须一招一式，一砖一瓦。

至于说这些特立独行的实践是否更适合00后，那肯定不是呀。无论对于哪种员工，“去管理化”都是他们所拥护的，降低劳动成本嘛。但问题是，企业能不能通过“去管理化”来持续获得好业绩、保障员工的劳动收益？这就是组织设计的技巧了，企业的组织设计能不能带来持续业绩，是硬碰硬的考验。但现实是，当风口和战略红利一旦消失，不少互联网企业就会被打回原形。

互联网企业即使管得很松，最后业绩不好，导致降薪裁员，员工还是会抱怨，这种案例还少吗？00后初入职场，个性十足，抱怨得更厉害，这不就是整顿职场吗？

04 大厂的管理实验并非毫无意义
8.从现实情况来看，互联网公司的管理模式的确影响了诸多的企业，这种影响真的没有任何的价值吗？

穆：企业也好，个人也好，都是崇拜强者。当互联网公司拿出耀眼的业绩和市值，自然有企业希望学习对标，这种对标自然也延续到了他们极简化的组织或管理模式上。大多数企业都希望寻找特效药，希望有捷径可走嘛。当然，由于特效药和捷径本来就不靠谱，这种尝试肯定会让对标的企业付出极大的成本，还不能达到预期的效果。

但客观来看，互联网公司的这一波声浪确实有正面价值。

一方面，他们感知到了时代的变换、组织管理的新趋势，并用自己庞大的声量来警告各类企业——组织管理已经进入了新纪元。如果不是阿里、字节这样的企业在不断发声，如果不是马云、张一鸣这样的企业家在不断发声，组织创新的观点就不会深入人心。

另一方面，他们也进行了一场华丽的管理实验，让组织管理回归理性。那些所谓的反常识管理实践，在小企业还真有可能成功，但在大企业里一定会露出原形。互联网大厂以自己作为样本，验证了大量反常识管理实践的无效，反向验证了组织管理的基本原理。你可以看到，现在大量的互联网大厂在组织管理上都开始回归理性了。以穆胜咨询直接接触到的一线互联网大厂为例，他们向我们反馈的需求围绕两个话题，一是组织变革，二是人效管理。

9.随着互联网行业规模收缩，新能源等新兴行业的崛起，在管理模式方面可能会出现哪些新变化？

穆：从组织管理上看，现在的新能源等新兴行业和以前的互联网企业实际上会走同一条路，会陷入同一个循环。他们会从最初特立独行的尝试，例如以精英自治来回避管理，走向最后的理性，然后开始在组织管理上重新补课、补建体系、狠抓效能。

在这个过程中，有没有可能出现管理模式上的突破？有人提出，因为这些企业历史负担小，而且作为数字化商业环境的原住民，是有可能实现组织管理上的突破的。我认为有可能，但可能性不大。其实，这些企业和互联网企业相似，本质上都可以归类为“外部红利企业”，他们的钱来得都太容易，而我一直坚信，好的组织管理不会来自离钱特别近的企业。

如果在这种小概率里有企业能够跑出创新管理模式，有一个可能——这个企业有一个能洞见战略终局，且在组织管理上有先进认知的一把手。一个典型的例子是，任正非在1998年华为仅有89亿营收时，就投入巨资引入咨询公司雕琢组织管理，当时力排众议导入了“集成产品研发流程（IPD）”。而竞对中兴通讯是在2008年才导入了相似的“高效产品研发流程（HPPD）”，10年的时间差，带来了几千亿的营收差。有中兴通讯的朋友不服，说华为如果2008年做，他们也做不成这个，因为组织里的利益固化了，改不了呀。这个说法肯定是对的，但为什么华为在十年前做决策，而中兴在十年后做决策，关键的变量不就是一把手吗？

05 如何寻找组织红利？
10.最后，请给企业提点建议吧，在当前的经济紧缩期，应该如何寻找组织红利？

穆：我还是建议企业要打造出适合数字时代的组织模式，要在条件成熟时勇敢走向平台型组织。企业的决策风格有保守，有激进，但不要把组织转型看成“做不做”的选择问题，而应该看成“重做轻做”“快做慢做”的选择问题。有的企业无法实现完全的转型，但至少要导入“平台化管理”。当然，“平台化管理”做到极致，企业也就是“平台型组织”。

如何做出困难又正确的决定？

编者按：面对艰难的决定，人们往往因为恐惧而变得拖延。但你有没有想过，不做决定其实也是一个决定？只是它往往只会让情况变得更糟糕。本文从“为什么做决定这么困难”开始，介绍了人们在做决策时的心理，并通过几个案例，分解和示范了决策的过程和方法。本文来自编译，希望对您有所启发。



需要知道
几年前，我的《决策的艺术》（The Art of Decision Making，2019）一书出版后，我参加了BBC Radio 4 的节目 “我应该留下还是应该离开？”（Should I Stay or Should I Go）该节目以 Clash 乐队 1981 年的热门歌曲命名。这是我们在处理一段关系、一份工作、我们居住的家庭，或者任何其他的重大困境时，都会面临的问题。

我的工作是高管教练，包括帮助人们做出艰难的决定，并最终由他们自己做出决定。与职场导师不同，我的任务并不是要提供建议，而是给人们提供工具和信心，让他们相信自己的选择，并根据这些选择采取行动。

在本指南中，我会介绍一些工具和技术，以及如何使用它们来加速和改善你的决策过程。

为什么做决策如此困难

做决定是否艰难，并不取决于决定本身，而是决策者如何看待它。你可能会因为这些原因觉得很难做决定：

对你来说风险很高;

在两个或两个以上的选择之间犹豫;

这个决定带来了负面的回忆或恐惧心理。例如，某个选择会让人联想到过去的令人失望选择。这种情况也适用于那些对有挑战对情况怀有心理情结的人，例如，一个决定可能会无意识地重新唤起过去的创伤事件，从而改变你的判断。

想想看，当很多人都想抓住某个机会的时候，你却在纠结是否要接受一个更高的职位和更高的报酬。这可能与人们害怕在高风险/广受关注的职位上失败有关。这也可能是因为，选择留在不那么高级的职位同样有吸引力，比如有更多的空闲时间。最后，对于这个人来说，也许跨越这个级别的职位会引发一系列源于童年的问题。我经常在那些成功的专业人士身上看到这种情况，他们的重要决定，经常受到过度活跃的“超我”的影响(父母或其他过去的权威人物的形象，无论这些人是否还活着)。

换句话说，决策是复杂的，并不一定是因为在两个选项之间做选择很复杂，更重要的是因为人类是复杂的。

“决定”（decision）一词的词源能帮我们进一步理解，它来自拉丁语 caedere，意思是“切断”。决定把我们与其他选择、其他机会以及更好结果的可能性切开。出于这个原因，做决定的行为感觉就像是自我造成的伤害。

逃避做决定实际上也是一种决定
面对一个困难的决定时，我们很容易简单地选择拖延。这种态度说明了做决定过程中最大的误区：面对两种选择，我们仍然可以选择不做决定，什么都不做。事实上，拖延不是拒绝做决定，也不是在时间上“冻结”一个决定，而是主动保持“不决定”。只有当你意识到拖延也是一种决定时，你才会开始意识拖延不那么有吸引力。此外，优柔寡断和拖延并不会把做决定的痛苦推迟到未来的某一天：而是把痛苦扩大到每一天的每一分钟，直到你最终做出决定。

上世纪 90 年代美国心理学家托马斯•吉洛维奇(Thomas Gilovich)主导的一项研究进一步证明，推迟艰难的决定可能是目光短浅的表现。吉洛维奇和他的团队指出，虽然短期内，人们会因为“错误的行为”(采取了导致令人失望的结果的行动)而感到更多的遗憾，但从长期来看，实际上是“遗漏误差”导致了更多的遗憾——也就是说，由于没有采取行动而产生了令人失望的结果。

因此，从长远来看，明智的做法是采取行动、做出决定。正如北卡罗来纳州杜克大学福库商学院决策科学家、荣誉教授拉尔夫·基恩(Ralph Keeney)所说：“做决定是你有目的地影响生活的唯一途径，其他的一切都是结果。”

如果你经常或者偶尔因为做决定而挣扎——本文将帮助你理解背后的一些原因，并为你指出解决问题的方向。

要做什么
我鼓励你带着某个难以做出的决定阅读这一部分，并利用相关练习来帮助你做决定。理想情况下，这个决定是你现在面临的问题。但如果没有，试着回顾一下过去的决定。

识别自己想要不同东西的部分

面对困难的决定时，很可能不同部分的你，想要不同的东西。例如，当决定是否预订一个昂贵的假期时，一部分(谨慎的)你可能会认为这种花费是不合理的，而另一部分(享乐主义的)你更喜欢充分享受生活，而另一部分(严肃的)你认为工作应该是第一位。做决定需要你自己不同部分之间的深思熟虑。解决这个难题需要让他们围坐在一张想象的桌子旁，让他们对一个都能接受的结果达成一致。

在实践中，试着写下你想要的是什么，看看是否能找到一个解决方案，以优化不同的内在自我的共同愿望。即使找不到一个答案，认识到自己的欲望之间的竞争，也能帮助你更有效地思考决定。

保持距离

越纠结于某个艰难的决定，就会陷得越深。保持一定的心理距离，能提供一种视角，这是有效决策的关键部分。早在16世纪，西班牙牧师、神学家伊格内修斯（Ignatius）就提出了三种方法，帮助你在面对艰难的决定时保持心理距离：

暂时放弃你喜欢的选项，客观地考虑所有选项(详见后文);

想象你正建议一个朋友做同样的决定

最后但同样重要的是，想象你在多年后（希望是几十年），在临终前回想这个的决定。

令人欣慰的是，即使是世界上最著名的投资者沃伦·巴菲特，也把自己一些最好的决策归功于一种称为10/10/10的方法：我今天做出的决定在10天、10个月、10年之后会有什么感觉?同样。在你和你的决定之间制造更多的距离，从更大的角度看问题。

跳出思维定势

“那时她还不知道想象是创造的开始。你想象你想要什么；你想怎样，你就会怎样；最后你会创造出你想要的东西。”

在这句话中，萧伯纳诗意地阐述了创造的过程始于想象。这也与做决定有关，因为我们经常犯自我限制的错误。如果面临两到三个选择，就很难做出决定，你可能忽略至少有一个更有创意的选择可供选择。

如何跳出思维定势，看到潜在的可能性呢？一种方法是学习孩童的思维模式。

伦敦ESCP商学院创意营销学教授、副院长玛丽•泰拉德(Marie Taillard)是我的朋友，他说：“孩子们接受学校教育、不断成长并成为追求高效的成年人，他们往往会失去创造力自信（creative confidence），这是一种积极情绪，来自于看待一项任务时，对预期结果没有预设概念。”她补充说：“事实上，成年人可以训练自己重新获得创造力自信。成年人使用孩子的思维模式，比如体验玩乐高积木带来的兴奋和开放感，就可以激发他们的信心，随着时间的推移提高创造力。”

北达科他州立大学的心理学家让一组研究生在做创造力测试之前想象自己7岁，结果他们的表现明显优于没有这样做的对照组。

另一种跳出思维定式的方法，是问问具备这种能力的朋友还有什么建议。

把目标列出来

目标是做决策旨在实现的最终目的。例如，如果我决定是否要搬回家，我为什么要思考这个决定？可能是因为我想要更多的空间，有一个更安全的社区，更好的交通工具，或者亲近大自然，接近朋友和家人，或者是多个因素的结合。做困难的决定时，列出你的目标，并反复检查每种决定能满足多少个目标，这很重要。伦敦经济学院管理系的瓦伦蒂娜·费雷蒂(Valentina Ferretti)的研究表明，我们的决策常常受到目标范围过窄的困扰(没有跳出常规思维)。费雷蒂建议把目标的数量增加50%左右。看看你现有的目标，想想还能不能列出更多。

以与我共事过的戏剧导演米歇尔（Michelle）为例，为了提高剧院的上座率，她需要做一个决定。在她上任之前，这座离伦敦约一小时车程的剧院的上座率正在逐年下降。在她的领导下，剧院筹集资金用于提高剧目的质量，结果却令人失望。尽管付出了艰苦努力，这一方法对上座率几乎没有任何影响。

董事会认为，剧院需要更进一步，从而吸引“大牌”。由此，米歇尔面临着两种选择，是按照董事会鼓励的那样，采取原有的策略，还是选择不同的道路。这种情况下，扩大目标的范围就至关重要了。一项针对剧院观众和(同样重要的)不去剧院的观众的调查提供了帮助。调查显示，剧院的潜在观众往往会被这些因素“劝退”：剧院离家很远(特别针对晚场演出)、缺少停车位、演出时间短、食品和饮料质量差、售票处排长队、网站效果和订票体验差。戏剧的质量从来都不是问题。

随着对决策相关的目标具备更深刻的认识，米歇尔（Michelle）开始安排更早的演出(让伦敦人能赶上最后一班回家的地铁)；与当地政府协商，为剧院观众提供价格合理的停车位；对更少的节目做更长线的投资；重新配置服务人员和外包餐饮。剩下的那一小笔资金，米歇尔花在了剧院网站升级上，另一部分升级资金则用于投放网络广告。

通过将目标从 2 个增加到 8 个，米歇尔（Michelle）显著地改善了决策和相伴而来的结果。两年内，尽管票价上涨 15%，票房收入还是增长了三分之一。对于剧院来说，这意味着游戏规则的改变，这让剧院在今天能够再次激发出开拓前沿的作品，而非仅仅依赖于保留剧目中的所谓“经典”。



通过权重系统比较多个选项

通过从一套全面的目标系统来评估你的选项，其中一个选项通常会凸显出来，并成为你最终的选择。不过，在许多情况下，还需要做的更多。

剑桥大学图书馆的达尔文档案馆保存着查尔斯·达尔文日记中的一段重要摘录。1838年，秉着一贯的理智严谨的态度，他把结婚以及不结婚的利弊都写在了一张纸上。 类似结婚清单，权衡利弊之下，他选择了结婚。

《如何做决定》(How to decision, 2020)的作者安妮·杜克(Annie Duke)建议，分别思考你的每一个选择，列出选潜在结果，并估算每一个结果发生的可能性。如果你发现自己很难远离自己喜欢的选择，或者很难摆脱潜在的非理性的积极或消极的偏见，那么这种方法就特别有用。

对我的客户，我经常使用以下方法来综合目标并预测结果：

首先，你决定背后的目标是什么?

然后，你会给每个目标分配多少权重(从0到100%)：即，这个目标对你有多重要?

现在，转到你可以选择的每一个选项，你会给它多少分(1到10分之间)来实现不同的目标?

最后，我会让我的客户把这些选项汇总，并进行比较。得分最高的并不意味就是他们必须遵循的选项，但这个练习会让人们问出什么对他们来说最重要。

选项一



选项二



选项三



倾听你的情绪

不可否认，任何系统的练习都需要你以一种不完全科学的方式分配分数和概率，这依赖一种“直觉”。然而，这并不是这些方法的弱点，因为挖掘你的心灵的情感部分是有效决策的关键。在某些情况下，“直觉”是最根本的成分。

正如西格蒙德·弗洛伊德（ Sigmund Freud）所说:

在做一个不重要的决定时，我发现考虑清楚所有利弊是有好处的。然而，在重要的事情上，例如选择伴侣或职业时，最终决定应该来自潜意识，来自我们内心的某个地方。我认为，在个人生活的重要决定上，我们应该受本性深处的内在需求支配。

神经学家安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio)最近的研究也强调了情绪在决策中的重要性。他的“身体标记假说”的研究表明，人们的直觉、感觉(面对不同选择的身体反应)经常在人们觉察到造成这些感觉的原因之前，帮助人们知晓自己的决定。所以，在面对困难决定时，学会倾听自己的情绪和感受，它们会告诉你真正渴望什么。

如何才能触及“我们本性深处的内在需求”?弗洛伊德进入潜意识的“技巧”很好地记录了这一过程：从催眠(虽然他后来放弃了这一做法)到梦、自由联想。但我不建议通过心理治疗来做困难的决定。值得庆幸的是，还有其他帮我们“深入挖掘”的方法。

一个更实际的方法是把每个选项都写下来(每次在单独的纸上写半页)，并在写的时候探究自己的感受；以及，你对面前每张纸的感觉。如果你把它们一个一个地扔进废纸篓，直到只剩下一个为止，你的情绪和感受会是什么？另一个控制情绪的捷径是在考虑每个选项时闭上眼睛，在考虑不同选项时，试着辨别出你看到的颜色(眼睛仍然闭着)。例如，如果一个选项让人想到深灰色，而另一个选项让人想到更积极的亮橙色，这可能是无意识出现的另一个迹象……

我并不是说做决定只是一个关于直觉的问题。然而，将更理性的决策模式与更深层次的直觉进行比照，确实是有价值的。

使用微观决策去克服惯性

选择了最好的选项后，你需要采取行动。这是绊倒很多人的一环，他们发现行动很难，有时甚至不可能开始。摆脱这种困境的一个方法就是把大的决定，分解成一系列的小决定。

举一个例子，想象一下，保罗在纽约的公寓已经租了15年，他终于做出了一个重要决定——买房而不是继续租房的。然而，他似乎无法对这一决定采取行动。对他来说，解决方法是将这个重大决策分解为一系列“微观决策”，例如：

决定他可以投资的金额。为此，第一步应该是给他的银行或财务顾问打电话。

决定买房的地点，以及能让他满意的最小面积的房产。在这一步，保罗也应该考虑其他目标(例如，房产和工作、朋友的距离远离工作和朋友，是否接近公园等)。

决定有哪些可用的房子在他的预算范围内，并根据他的目标对他喜欢的房子进行排序。

这只是整个过程的开始，但是从这个层次的清晰开始可以创造一个势能，让事情更有可能往好的方向发展。

另一个我们不能采取行动的原因，是我们对所选择的选项缺乏信念。在这种情况下，有必要重新审视本指南中前面列举的每一个步骤，直到你对自己的最终决定更加自信。

关键点——如何做出艰难的决定

理解为什么做有些决定如此困难。不仅仅是高风险让你难以做决定：有时原因来自你的过去。

避免做决定实际上就是一个决定。把一个艰难的决定拖延下去是很诱人的——但拖延本身就是一个决定，而且很可能是错误的那一个。

辨别自己想要不同东西的不同分身。搞清楚你想要的不同部分是什么，并试图在这之间找到一个折衷方案。

创造和决策的距离。想象一下，你要如何建议你的朋友做一个同样的决定，或者探索一下：如果你做出(或避免)这个决定，10天/10个月/10年后，你会有怎样的感受。

跳出思维定势。要解锁思考同一处境的新方法，可以采用孩子般富有想象力的思维方式，或询问一位特别有创造力的朋友。

列出你的目标。这个决定要成功，需要达到什么目标？囊括更多的目标能带来更好的决策。

使用权重系统来比对多个选项。通过在一套系统中评估你的选项，那个最显著的决定将有可能慢慢浮现。

倾听你的情绪。学会倾听自己的情绪和感受，它们是你真正渴望什么的有力指示。把选项写下来会有所帮助。

使用分拆决定来克服惯性。做出决定后，很难知道如何开始实施它。可以把大的决定分解成一系列有重点的小决定。

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如何在压力下做出艰难的决定

做出一些具有挑战性的决定，需要时间。例如，选择新的职业不应该是你匆忙决定的事。在此类情况下，上面列出的步骤能帮助你取得信心。

从另一方面来看，有些决定需要在压力下做出，有时甚至是在几秒钟内。比如手术台上的外科医生，新冠疫情中的护士，为了避免即将发生的事故，而不得不改变飞机航向的空中交管员，或者不得不决定是否要让一支救火队堵上生命冲进着火的房子救人的消防员。

一般来说，在压力下做决定至少会在三个方面影响人们的判断：

在压力下，即使没有时间压力，我们也倾向表现得好像有。实际上，我们拥有的时间往往比我们想象的要多。

压力让人们对眼前的情况抱有狭隘的看法。在高度紧张的状况下，我们倾向把所有的注意力都集中在决策上，忽略可能至关重要的外围信息。这被成为“认知隧道”（过度关注眼前的事物或者手头的任务）。

另一些人则会遭遇相反的问题，经历“决策惰性”。这是英国法医心理学家劳伦斯·艾莉森(Laurence Alison)创造的一个表达，尤其会出现在人们面临两个或两个以上的糟糕选择时。根据艾莉森的说法，“优秀的决策者会判断，进一步拖延的代价最终会超过他们做出的任何决定”。

高压决策是英国心理学家、首席消防官塞布丽娜·科恩·哈顿(Sabrina Cohen-Hatton)的研究课题。她在指挥紧急服务事件的背景下，发展出了的高压决策方法，也可以适用于企业世界、私人生活等许多其他领域。她建议个人和团队问自己以下五个问题：

我们为什么要做这个决定？

如果这样做，我们认为会发生什么？

做这个决定的收益与风险成正比吗？

我们对当前局势是否有共识和立场？以消防任务为例，这意味着需要确保所有官员对形势的解读和遵循的方法达成一致。

集体决策是否符合我的专业判断和经验？

让我们看看这种方法如何应用于企业界。那是一个不那么具有戏剧性的情况，你和你的同事必须决定如何应对：当你喜欢的、非常出色的候选人露西，从你的主要竞争对手那里收到了比你的报价高出 30% 的薪酬（时间在流逝，因为露西告诉你，对方只给了她 24 小时做选择）。摆在你面前的主要决定是，是匹配竞争对手的出价，还是放弃招聘露西的机会。

你需要确保你的决定不会被害怕错过的恐惧所驱动。你还需要确保不会仅仅因为尊严，而拒绝这个有前途的候选人。采用科恩·哈顿的决策方法，在这种情况下，我建议你和你的团队问自己以下关键问题：

确定你的团队是否在朝着同一个目标努力：你想填补的职位是什么?有什么任职要求?

如果你与竞争对手的报价匹配或不匹配会发生什么?

如果你决定提高报价，对公司有什么影响（包括财务方面，以及资源分配和团队管理方面）？另外，如果没有招到露西，对你的业务会有什么影响?

你们都认为与竞争对手的报价相匹配是合理的吗?

你倾向的决定与自己的职业/道德判断矛盾吗?还是你完全支持这个决定?

解决这些问题能帮助你克服压力环境下的影响决策的偏见。

最后，值得记住的是，在做决策方面有困难，并不意味着我们有弱点需要“修复”。相反，这些困难可能说明你正在开拓新的领域，探索未知、拓展自己。在这种情况下，具有挑战性的决定应该被视为一种向上的召唤，让你成长为更好的自己。并且，在这个过程中，你也可能会对自己有更多的了解。

本文来自微信公众号“穆胜咨询”（ID:hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。